Er lopen tientallen projecten in uw organisatie. Elk project is weer anders in omvang, kosten, looptijd en impact op de organisatie en “de business”. Elk project heeft weer een andere opdrachtgever. Elke opdrachtgever heeft haar eigen prioriteiten. De projecten vechten om dezelfde resources (mensen en middelen), vinden vaak hetzelfde wiel uit en schreeuwen regelmatig om uw aandacht. Niemand heeft overzicht in de voortgang van en samenhang tussen de projecten. Ondanks de introductie van een projectmethodiek (Prince2?) lijkt het nog steeds een rommeltje.
Herkent u dit?
Het goede nieuws is dat u al een aantal zaken op project niveau goed heeft geregeld. Er zijn professionele projectmanagers aan het werk die sturen op doelstellingen en rapporteren over voortgang. Zij gebruiken professionele standaarden en hulpmiddelen. Binnen de kaders van hun projecten sturen zij op succes. Daarmee bent u al een heel eind op weg. Wat echter ontbreekt is een structuur om de samenhang van deze projecten te sturen, zowel op inhoud als op mensen en kosten. programmamanagement kan u daarbij helpen.
Programma Management als oplossing in 3 stappen:
1. Introduceer programma’s
2. Introduceer een Programma Manager
3. Introduceer een Program Board
Stap 1: introduceer programma’s
Onder een programma verstaan wij een groep samenhangende projecten. De samenhang van projecten kan bestaan uit:
een bijdrage aan gemeenschappelijke bedrijfsdoelstellingen; bijvoorbeeld de introductie van een reeks nieuwe producten of nieuwe dienstverlening in de markt;
de afhankelijkheid van mijlpalen tussen de projecten; bijvoorbeeld de oplevering van een telefoonsysteem in project A dient als basis voor een nieuw call center in project B;
de afhankelijkheid van de inzet van dezelfde mensen (management of medewerkers uit de lijn- of projectorganisatie) of middelen.
Voor elk van deze soorten samenhang kan het zinvol zijn om projecten in een programma te stoppen. De meest succesvolle programma’s bestaan uit projecten met samenhang in alle drie genoemde aspecten. Het koppelen van de projecten in een programma leidt tot de eerste stap in programmamanagement. Maar programmamanagement is meer dan programma’s alleen. Het is een management structuur om programma’s in uw organisatie te initiëren, sturen, afronden en evalueren. programmamanagement biedt u de mogelijkheid om
- projecten in hun samenhang te besturen en zo voortdurend zicht te houden op hun bijdrage aan de bedrijfsdoelen; indien nodig kunnen bewuste keuzes worden gemaakt om bijvoorbeeld bepaalde projecten in een programma te vertragen omdat veranderde prioriteiten in de business dat vereisen
- resource conflicten (mensen, middelen) tussen projecten tijdig zichtbaar te maken en zo mogelijk op te lossen, voordat projecten elkaar in de wurggreep nemen
- de communicatie over projecten te stroomlijnen en zodoende krachtiger te bundelen; hierdoor krijgen de projecten in een programma meer gezicht binnen de organisatie, wat weer kan leiden tot een sterkere bijdrage van medewerkers
Daarnaast biedt programmamanagement de mogelijkheid om de projecten op hoog niveau (directie) zichtbaarheid te geven zonder dat er in detail op voortgang van projecten hoeft te worden ingegaan. In de stappen 2 en 3 hieronder wordt aangegeven welke onderdelen cruciaal zijn in zo’n succesvolle structuur.
Stap 2: introduceer een Programma Manager
De Programmamanager (PM) is verantwoordelijk voor de aansturing van de verschillende programma’s. De PM geeft leiding aan de project managers en bewaakt de voortgang van de projecten binnen de programma’s. De PM is het eerste escalatie niveau voor de projecten binnen de programma’s. De PM heeft een ruimere bevoegdheid dan de projectmanagers en kan derhalve beslissingen nemen die de projecten overstijgen. Daarmee kunnen veel escalaties naar de opdrachtgevers worden voorkomen. Met name in de resourceplanning (mensen en middelen) speelt de PM een belangrijke rol dankzij zijn/haar overzicht over alle projecten heen.
De PM verzorgt de communicatie van de programma’s aan de organisatie (projectoverstijgend) en rapporteert de voortgang op programma niveau naar de opdrachtgevers (zie Program Board onder). In complexe programma’s met meerdere betrokken externe partijen is de PM vaak de aangewezen persoon om de contacten (en contracten) af te handelen; zodoende wordt voorkomen dat leveranciers conflicterende afspraken maken met verschillende projectmanagers.
Bij voorkeur runt de PM een Program Management Office (PMO) waarin een aantal algemene projectzaken worden geregeld. De PMO zet standaarden op (bijvoorbeeld voortgangsrapportages), beheert de administraties van de projecten, coördineert de rapportages aan de opdrachtgevers (Program Board). De PM ziet tevens toe op naleving van de standaarden (Quality Assurance) in de projecten. In een organisatie van grote omvang is het raadzaam om in de PMO een fulltime secretariaat te bemensen onder aansturing van de PM.
Stap 3: introduceer een Program Board
Een cruciale stap in succesvol programmamanagement is het instellen van een comité dat beslist over de prioriteiten van alle projecten en programma’s binnen de organisatie: de Program Board (PB). De PB is verantwoordelijk voor het vertalen van bedrijfsdoelstellingen uit het jaarplan naar specifieke programma’s voor de uitvoering. De PB regelt derhalve:
- het autoriseren van business cases en initiëren van projectvoorstellen binnen de programma’s; projecten worden namelijk niet zomaar opgestart, maar eerst wordt een positieve business case vertaald naar een projectvoorstel; bijvoorbeeld de PID (Project Initiation Document) in de methodiek van Prince2
- het autoriseren of afkeuren van projectvoorstellen op basis van (1) de PID en (2) de impact analyse van de Program Manager; succesvol programmamanagement wordt niet alleen bepaald door projecten die succesvol worden opgestart, maar evenzeer door projecten die niet wegens haalbaarheid of impact op andere projecten
- het benoemen van een project eigenaar en initiëren van het project (in het programma)
- het voortdurend toetsen van en bijsturen op doelstellingen tijdens de looptijd van de projecten en programma’s.
In de PB zitten typisch alle Management Team leden, die verantwoordelijk zijn voor het jaarplan met bijbehorende initiatieven. Vaak zijn dat alle afdelingen minus Legal of HR. Een PB houdt reguliere vergaderingen (afhankelijk van aantal lopende of te starten projecten) en wordt voorgezeten door de PM. De PM beheert de agenda en rapporteert de voortgang op hoofdlijnen. In de PB discussies vindt voortdurend afstemming over prioriteiten plaats op het juiste niveau en met de juiste management attentie. Alle vergaderingen van de PB worden genotuleerd en zijn beschikbaar voor de projectmanagers. In de directe samenwerking tussen PB en de PM kan snel worden geschakeld. De PM (en de PMO) vormt de spil in het uitvoerende web van programma’s, terwijl de PB de spil vormt in de besluitvorming daaromtrent.
Dankzij de Program Board is de betrokkenheid van topmanagement bij de programma’s gegarandeerd, zonder dat de aandacht versnipperd wordt over vele projecten. Dat leidt tot beter overzicht, meer inzicht en vooral meer grip op de vele projecten binnen de organisatie.
